Transformation
2023.02.06
L’évolution du rôle de la gestion du changement avec l’arrivée des bureaux de la transformation
Pour cette nouvelle année, nous vous partageons le fruit de nos réflexions sur l’opportunité d’évolution du rôle des professionnel.le.s en gestion du changement, en particulier dans le contexte d’organisations qui se sont dotées d’un bureau de la transformation. Ces réflexions ont été nourries, entre autres, par l’évènement co-organisé par Brio et l’Association of Change Management Professionals (ACMP) – Chapitre du Québec.
La fonction gestion du changement vise à augmenter la capacité de l’organisation et l’humain à changer et à atteindre ses résultats d’affaires. Un bureau de la transformation est quant à lui un mécanisme structuré dont la vocation est d’aider l’organisation à améliorer sa capacité d’adaptation en mobilisant les ressources nécessaires pour piloter et mener les changements de façon transversale dans l’ensemble de l’organisation. Les bureaux de la transformation sont donc un levier extraordinaire pour augmenter l’impact de la fonction gestion du changement et accélérer la transformation de l’organisation.
Une conviction principale est ressortie de l’évènement : l’arrivée des bureaux de la transformation dans les organisations n’est pas une menace pour les conseillers en gestion du changement, mais bien une formidable opportunité de collaboration pour faire évoluer le rôle de conseiller.ère vers celui d’un véritable partenaire stratégique au sein des organisations.
L’apport de la gestion du changement dans un contexte de bureau de la transformation
Certaines opportunités de collaboration sont présentes dès la mise en place du bureau de la transformation. Il s’agit donc de mettre à profit l’expertise gestion du changement pour aider à :
- Légitimer le mandat du bureau de la transformation aux yeux de la direction et de tous les employés ;
- Identifier les profils les plus pertinents pour constituer l’équipe dédiée au bureau de la transformation et notamment le bon leader pour piloter cette équipe ;
- Créer du sens pour engager les équipes dans une vision concrète de la transformation, en s’assurant que les employés comprennent cette vision et le rôle actif qu’ils y tiennent, c’est-à-dire leur imputabilité et co-responsabilité ;
- Casser les silos, en aidant les gestionnaires à adopter une vue transversale sur l’ensemble des initiatives dans l’organisation et dans leurs équipes ;
- Comprendre ce qui doit changer dans la culture de l’organisation et les nouveaux comportements à incarner par tous pour permettre aux bureaux de la transformation de remplir leur mandat.
Gestion du changement et bureaux de la transformation : les conditions d’une meilleure collaboration
Quatre conditions s’avèrent porteuses de succès pour une collaboration optimale :
- Accès à un leader du bureau de la transformation avec qui la gestion du changement peut collaborer.
- L’implication de la fonction de la gestion du changement dès le début : pour assurer que les employés comprennent la raison d’être de la transformation et de la mission du bureau de la transformation
- Tout au long de la transformation, la fonction gestion du changement partage son analyse de la capacité de l’organisation à changer pour aider le bureau de la transformation dans la priorisation des initiatives.
- Enfin, contribution de l’équipe gestion du changement au développement des compétences des leaders et des gestionnaires en cohérence avec les valeurs de l’entreprise pour faire évoluer la culture de l’organisation en vue de mieux soutenir la mission du bureau de la transformation
Des actions porteuses pour un partenariat efficace et pérenne avec les bureaux de la transformation
Des actions concrètes peuvent être mises en place pour renforcer cette collaboration. En voici quelques-unes que nous considérons comme les plus porteuses.
Tout d’abord, l’offre en gestion du changement transversal doit être positionnée dans l’organisation. Ceci veut dire qu’au-delà d’offrir un accompagnement en gestion du changement au sein d’un projet, un accompagnement est offert aux vice-président.e.s (VPs) et vice-président.e.s exécutif.ves (VPEs) pour leur donner une vue d’ensemble des projets qui impactent leurs équipes et les conseiller pour trouver des solutions organisationnelles afin d’augmenter la capacité des équipes organisationnelles à absorber le changement.
Au sein des bureaux de la transformation, il paraît également important de mettre en place un point de chute pour toute question liée à la gestion du changement : une ressource dédiée au bureau de la transformation ou mutée qui assure la liaison avec l’équipe interne en gestion du changement.
Un appui de la fonction gestion du changement pour aligner le discours des leaders sur la vision de la transformation permettra d’assurer un maximum de création de sens, mais aussi de s’assurer d’un arrimage de la transformation avec les initiatives d’amélioration continue et la gestion de la performance de l’organisation.
Enfin, la mise en place de mécanismes pour se connecter et dialoguer avec des groupes clés au sein de l’organisation et la définition d’indicateurs clé de performance (KPI) permettant d’objectiver la priorisation des mesures d’accompagnement à déployer maximiseront l’impact des activités de gestion du changement.
En conclusion
Nous pouvons clairement affirmer que le contexte de transformation et l’arrivée des bureaux dédiés ont contraint la gestion du changement à évoluer, poussant ses conseiller.ère.s à revoir leur approche, à endosser de nouveaux rôles auprès des organisations pour devenir de véritables partenaires stratégiques de celles-ci. Cette redistribution est en effet l’opportunité de les accompagner à un niveau supérieur dans le cadre de transformations ; l’opportunité de changer le métier sans changer de métier : rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme !
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