Transformation
2018.11.17
Transformation majeure des RH chez Desjardins
Avant le comment… le pourquoi
Le Mouvement Desjardins, épaulé par Brio, a réalisé une transformation majeure de sa fonction RH. Échelonnée sur plusieurs années, elle fut initiée en 2013 suite à deux réflexions essentielles : comment mieux aligner l’offre de service RH avec les ambitions d’affaires de l’organisation d’une part et d’autre part les bénéfices présumés d’une telle transformation valent-ils les investissements en temps et en argent anticipés.
Savoir pourquoi avant de déterminer comment…n’a évidemment rien de révolutionnaire. Aucune organisation ne se lance dans un projet d’une telle envergure sans avoir sérieusement réfléchi. Si le cas de Desjardins nous interpelle, c’est qu’il s’agit là d’une très grande organisation et que l’idée même de cette transformation a dû être « vendue » avec de solides arguments.
Pourquoi Desjardins a-t-elle plongé dans la transformation complète de sa fonction RH ? La première partie du dernier « Brioches & Échanges » de Brio était consacrée à cette question. Deux leaders de l’équipe RH Desjardins ont partagé l’expérience qu’ils ont vécu de l’intérieur. Raynald Bisson, Vice-président Transformation Ressources humaines et Charles Carey, Directeur principal Performance et opérations Services Ressources humaines. Deux personnes qui ont contribué activement à « vendre » l’idée à l’interne, auprès de plusieurs parties prenantes au sein de l’organisation. Deux personnes qui ont ensuite joué un rôle stratégique dans la préparation et la réalisation de cette transformation.
Quel fut le déclencheur de cette transformation ? Quels arguments ont su convaincre qu’elle était non seulement souhaitable, mais essentielle ? « Une combinaison de facteurs », nous ont-ils répondu. Parmi les plus importants :
- Le coût vs les bénéfices
La transformation souhaitée avait pour objectif de tout repenser, de tout redéfinir : l’offre de service (pour une gestion RH inspirante et performante), le modèle d’affaires (pour livrer ces services de façon agile et adaptée), les rôles et responsabilités (pour augmenter la valeur des services rendus), les processus de gestion (pour atteindre l’efficacité requise), et jusqu’aux outils. Les bénéfices rattachés à cette transformation d’envergure étaient majeurs et justifiaient amplement les investissements à consentir dans sa planification, sa mise en œuvre et sa gestion. La valeur ajoutée des RH était en jeu, le modèle opérationnel ne permettant plus à cette fonction d’avoir l’agilité nécessaire pour répondre aux nouveaux défis de l’organisation.
- La cohérence avec la vision stratégique du Mouvement
Desjardins avait des objectifs d’affaires résolument orientés sur l’expérience membre/client. Transformer les RH était en parfaite cohérence avec ces objectifs, l’un des bénéfices avoués étant d’offrir la même qualité d’expérience à ses propres employés. Cet alignement fut aussi un élément déclencheur : toute l’organisation en bénéficierait, de la haute direction jusqu’aux employés de première ligne. L’impact sur les membres serait majeur.
- La transparence pour une valeur rehaussée
Quelle que soit l’entreprise, la fonction RH n’est jamais la plus crédible en matière de gestion de projet. Sans être l’élément déclencheur, la décision d’impliquer tous les acteurs d’importance dans le projet de transformation a, non seulement rassuré, mais mobilisé. Vision et stratégie s’en sont trouvées challengées, et ce, en amont et de façon volontaire. Risques et enjeux étaient clairs et partagés, en toute transparence. Le projet n’était plus uniquement le projet des RH, mais le projet de l’entreprise tout entière.
Et le comment ? Nos invités de Desjardins nous en ont beaucoup parlé et un échange libre et en toute simplicité s’en est suivi. Dans un prochain article, nous irons creuser certains apprentissages discutés lors de cet événement. À suivre…
