Pratique de gestion
2018.11.17
Superviseur et gestionnaire : la clé est dans la complémentarité!
Quand on parle de gestion du changement, on parle beaucoup du rôle du gestionnaire. Normal, direz-vous, puisqu’il cumule plusieurs fonctions en gestion du changement: il participe aux analyses détaillées des impacts, il communique les enjeux aux instances concernées, il fournit aux équipes toutes les ressources nécessaires à la mise en place du changement, etc.
Qu’en est-il du rôle spécifique du chef d’équipe, du superviseur de premier niveau dans toute cette mécanique de gestion du changement?
Deux observations nous dictent la réponse :
- Bien que les employés soient très attentifs aux informations « officielles » qui émanent de la direction, il est démontré que le superviseur est la personne qui, à leurs yeux, incarne le plus le changement. C’est à lui qu’on se réfère pour comprendre le bien-fondé du changement… et pour y adhérer;
- Comme le superviseur est toujours aux premières loges des impacts du changement, il est la personne la mieux placée pour mesurer l’adhésion des employés, pour agir comme « les yeux et les oreilles » de l’organisation.
De là, on comprend que son rôle est celui d’une courroie de transmission, essentielle et complémentaire au rôle du gestionnaire.
Parmi ses tâches, nous en identifions ici quelques-unes :
- Élaborer une « mini stratégie » adaptée à chacun des employés concernés par le changement. Une stratégie basée sur l’impact que le changement aura sur la personne, sur sa réaction prévisible, sur la manière de l’amener à y adhérer;
- Être à l’affût des réactions et des préoccupations de ses employés et fournir rapidement les informations qui neutraliseront les inquiétudes;
- Identifier des leaders et des faiseurs d’opinions, et s’en faire des alliés. La réussite du changement s’opère souvent par osmose;
- S’assurer que les lieux physiques, l’organisation du travail ou encore les horaires de travail soient adaptés à la nouvelle réalité;
- S’assurer de laisser un temps d’adaptation raisonnable à ses employés en fixant des normes de productivité temporairement assouplies;
- Prendre rapidement les mesures requises pour ramener dans le giron les employés qui ont plus de difficultés à vivre le changement. Mentorat, formation supplémentaire, accompagnement personnalisé sont des exemples de mesures complémentaires pouvant être mises de l’avant;
- Au besoin, impliquer son gestionnaire et le conseiller en ressources humaines dans le traitement des « cas lourds » ou en cas de résistance organisée de l’équipe;
- Personnaliser et renforcer le message de la direction quant à la raison d’être et aux bienfaits du changement pour l’organisation. L’attitude, le discours et les comportements du superviseur donneront le ton et favoriseront l’adhésion au projet « sur le terrain ».
Quant au gestionnaire, son attitude envers le superviseur a tout avantage à être la même que celle du superviseur envers ses employés en période de changement : écoute de ses besoins et des difficultés qu’il rencontre sur le terrain, rapprochement dans une perspective de complicité et de complémentarité. Quand le gestionnaire et le superviseur fonctionnent main dans la main, les chances que les employés les suivent s’en trouvent décuplées…
