Pratique de gestion
2022.12.05
Nouveau paradigme, nouvelles approches : repenser les stratégies de gestion
Nous vivons dans un monde qui a vécu de nombreuses transformations. Qu’il s’agisse de l’évolution rapide des structures politiques et économiques, ou des effets à long terme de l’épisode pandémique, le contexte dans lequel nous vivons est inédit. L’expression « nouvelle normalité » récemment popularisée a quelque chose de trompeur. Loin de faire face à une situation stable que l’on pourrait qualifier de nouvelle normalité, nous filons à vive allure au sein d’un paysage qui se renouvelle sans cesse.
La transformation numérique des activités humaines s’accélère et rythme notre quotidien. Nous avons accès à beaucoup plus d’informations pour prendre des décisions, sans forcément avoir le temps pour les analyser, réfléchir et les utiliser pour nos arbitrages. Mais, en tant que gestionnaires, il nous revient toutefois de tracer les orientations stratégiques et de prendre les décisions les plus justes à nos yeux. Dans ce domaine, nous sommes sans contredit en train d’assister à une véritable révolution.
À l’occasion de la rentrée, voici quelques réflexions pour vous aider, en tant que gestionnaires, à retrouver vos repères dans la gestion des priorités et du travail hybride. Dans cette nouvelle normalité, il est plus que jamais nécessaire de placer les personnes qui composent nos équipes au centre de nos préoccupations.
Retrouver ses repères
Surpris et parfois désorientés, nombre de gestionnaires et de leaders se demandent si leurs priorités et leurs réflexes demeurent pertinents. Une chose semble certaine, leurs approches stratégiques sont appelées à devenir de moins en moins prédictives et de plus en plus adaptatives.
Selon cette optique, il pourrait être tentant de faire table rase sur les plans stratégiques et de se contenter d’agir au jour le jour. Attention! Les réponses ne sont pas si simples. Mieux vaut prendre un pas de recul pour réfléchir à la perspective globale avant de tout balancer par-dessus bord. Pour être en mesure d’affronter de nouveaux chocs transformationnels et de s’adapter en continu, il demeure essentiel d’être méthodique et le mieux préparé possible.
Voici six grandes étapes à considérer pour se préparer à faire face à la musique en privilégiant une approche agile du changement :
- Visualiser le résultat idéal
En tant que gestionnaires, nous devons déterminer nos objectifs de réalisation avec le plus de précision possible en établissant une image mentale claire des résultats escomptés. Ce résultat idéal peut être partagé à toutes les parties prenantes tout au long des transformations.
- Évaluer votre état de préparation
Pour un bon déroulement des réalisations et des transformations, il faut tout d’abord établir les forces et les faiblesses de nos équipes, ainsi que notre capacité à nous adapter à d’éventuelles modifications brusques du contexte dans lequel nous avons l’habitude d’évoluer.
- Passer en phase d’élaboration de la stratégie
Tout en gardant les yeux rivés sur nos objectifs d’affaires, il est indispensable d’impliquer toutes les équipes concernées. La prise en compte des besoins et des attentes des employé.es dans l’élaboration de nos stratégies permet de bien tenir compte de l’expérience-employé dans le déploiement des orientations. Les êtres humains devraient toujours passer avant les outils et les processus. L’efficacité doit être au service des équipes et des objectifs stratégiques.
- Favoriser la formation et l’initiative
Il ne suffit pas de pouvoir compter sur les meilleures personnes au sein de nos équipes. Celles-ci doivent se sentir pleinement engagées dans la résolution des enjeux avec la latitude nécessaire pour participer activement au développement des solutions. Au rythme de l’évolution de leur environnement professionnel, elles doivent aussi pouvoir mettre à jour leurs connaissances facilement et rapidement, dans une optique de formation continue.
- Exécuter le plan et bien le communiquer
La communication en amont des intentions stratégiques et des attentes vis-à-vis des parties prenantes doit se faire tout au long de l’exécution du projet. En connaissant les objectifs, les membres de nos équipes se sentiront davantage engagé.e.s envers un objectif commun. Il ne suffit pas d’expliquer ce que nous désirons accomplir, mais aussi pourquoi nous voulons y parvenir.
- Évaluer et améliorer la stratégie en continu
Évitons de rester accrochés à nos premières idées. Au fur et à mesure de l’implantation des orientations stratégiques, nous pouvons nous questionner sur la pertinence des solutions mises en place et sur la façon de les améliorer. C’est le temps ou jamais de faire confiance à l’équipe pour générer des propositions constructives qui aideront à donner le coup de barre nécessaire au moment opportun.
Et rappelons-nous que gérer, c’est répéter.
Au-delà de ces six étapes, le contexte actuel nous pousse à trouver de nouveaux équilibres sur les modes de travail que nous souhaitons privilégier au sein de nos équipes. Il nous revient, aux gestionnaires, d’être attentifs aux attentes des employés, de développer de nouvelles compétences pour la gestion des équipes à distance, de garder à tout moment une ouverture d’esprit et de nous assurer d’une bonne prise en compte des besoins des employés dans la déclinaison opérationnelle de nos actions.
Travail hybride : un équilibre à définir
Dans presque tous les domaines, le marché actuel est nettement à l’avantage des personnes en recherche d’emploi et tout indique qu’il le restera durant de nombreuses années. La gestion du personnel et de ses attentes représente désormais un enjeu encore plus incontournable, et ce, à tous les paliers hiérarchiques.
Fortement accélérée par la pandémie, la popularisation du travail à distance a transformé radicalement nos environnements professionnels et les avis demeurent partagés sur cette question. On s’entend généralement sur le fait que la formule hybride (temps partagé entre travail au bureau et à distance) devrait s’imposer au cours des années à venir. Mais qu’en est-il vraiment? Quelles sont les véritables préférences de la majorité sur cette question, notamment avec l’arrivée massive des nouvelles générations sur le marché du travail? Cette tendance se traduit-elle par une augmentation ou une diminution de la productivité? Favorise-t-elle l’engagement?
De nombreuses questions demeurent ouvertes sur ce sujet. Les réponses se trouvent probablement dans la recherche d’un éventuel équilibre où le poids de deux composantes est appelé à varier selon les différents contextes et types de travail. Il en découle que chaque gestionnaire a désormais intérêt à exercer son évaluation des modes de travail privilégiés au sein de son équipe, à la fois collectivement et selon les besoins spécifiques de chaque personne. Il s’agit là d’une dimension qui avait beaucoup moins d’importance dans la structure traditionnelle où cette question semblait à peu près réglée d’avance.
Exercer son empathie
Le nouveau paradigme exige de nouvelles compétences en matière de gestion. Le développement de liens solides au sein des équipes est un autre aspect qui est complexifié par le travail à distance. Les gestionnaires doivent être en mesure d’exercer leur jugement empathique de façon différente. Il est, par exemple, beaucoup plus difficile de discerner les symptômes de maladie mentale (surmenage, dépression, etc.) à l’écran qu’en personne. Cela soulève de réels enjeux qui influenceront sensiblement la réussite de vos projets, qu’ils soient petits ou grands.
À toutes ces questions s’ajoutent également l’importance croissante des aspects DEI (diversité, équité, inclusion) et ESG (environnement, social, gouvernance) pour les organisations et, surtout, pour une proportion croissante des candidat.e.s qualifié.es susceptibles de vouloir s’engager à vos côtés.
Miser sur l’humain
En conclusion, il est facile de constater que la gestion stratégique se complexifie et exige du même coup le développement d’un plus large éventail de compétences, lesquelles sont appelées à être mises à jour de façon continue. À la lumière de ces observations, il devient clair que les orientations stratégiques ne peuvent plus être uniquement axées sur la rentabilité financière, la gestion de l’humain s’affirmant de plus en plus comme l’aspect clé de la réussite pour les organisations.
